Про ИТ-аутсорсинг. Или как не потерять время.
баян
wdigest
Бизнес-драма в шести картинах :)

Мы строили-строили ... интерактивный комикс в формате Prezi.com.
Назвали его "Про ИТ-аутсорсинг. Или как не потерять время". (http://prezi.com/dd1atudanqcl/presentation/)
(активируйте полноэкранный режим с помощью кнопки "Fullscreen" в правом нижнем углу. Для движения по картинам используйте клавиши ← и → (или "Пробел") на клавиатуре).

Техника Apple в корпоративной среде. Прогресс не остановить
баян
wdigest
Для тех, кто интерсуется Как встроить технику Apple в корпоративную ИТ-инфраструктуруТехника Apple в корпоративной среде. Прогресс не остановить - CIO-world.ru


ИТ-инфраструктура. Мучительный выбор: сделать самому или взять в аренду?
баян
wdigest
Автор: Василий Аникушин
24.10.2012

При планировании развертывания вычислительных мощностей под новые задачи бизнеса в сегодняшней ситуации есть возможность реализовать, как правило, два варианта решения этой задачи.

Первый вариант: самостоятельная закупка ИТ-оборудования, развёртывание инфраструктуры, пуско-наладка с дальнейшим сопровождением.

Второй вариант: аутсорсинг ИТ-инфраструктуры — аренда вычислительных мощностей с готовой инфраструктурой у внешнего поставщика услуг (сервис-провайдера).

Перед тем как принять решение о выборе варианта развития — закупка ИТ-оборудования или аренда, — необходимо оценить затраты (совокупную стоимость владения), а также возможные риски в обоих вариантах.

Рассмотрим с этих точек зрения — затраты и риски — каждый из вариантов.

Подробнее - http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=143549.

ИТ-аутсорсинг и утечки информации — страхи и реальность
баян
wdigest

На портале Bankir.Ru недавно появилась статья Киры Аккерман «Да все у нас в порядке!», в которой есть такой фрагмент: «Валерия Чернецова прокомментировала, что выведение IT-процессов на аутсорсинг является одной из самых трудных задач, так как высоки риски утечки информации, разглашения банковской тайны и персональных данных клиентов». (Валерия Чернецова, руководитель отдела аналитики рекрутингового портала Superjob.ru).

В этой короткой фразе сформулирована, пожалуй, одна из наиболее распространенных фобий, связанных с ИТ-аутсорсингом – боязнь утечки информации, то есть передачи ее тем, кому ее передавать не положено, или нежелательно.

Действительно, во всем мире утечки ценной информации наносят огромный вред, приводя к потере и репутации, и денег. Искоренить это зло не в состоянии даже самое совершенное законодательство и судебные иски – закрытая информация утекает, как вода сквозь пальцы.

Когда речь заходит об утечках информации, многим руководителям компаний мерещатся толпы зловещих хакеров, осаждающих их сеть с применением изощренных приемов взлома. Да, они действительно есть, их называют внешними злоумышленниками. Насколько они страшны?

Подробнее - http://onlanta.ru/press/media/bankir-ru/2720/

Сергей Таран в студии Телеканала «PRO Бизнес»
баян
wdigest

Какова экономическая эффективность облаков? Какими темпами облачные технологии внедряются в IT- инфраструктуры и процессы компаний? Что этому препятствует, а что способствует? Как найти свое облако? Как в облаках решаются вопросы обеспечения безопасности?




«Онланта» защитила персональные данные сотрудников ЛАНИТ
баян
wdigest
Компания «Онланта» начала предоставлять группе компаний ЛАНИТ услуги по защите персональных данных сотрудников на базе облака OnCloud.ru в соответствии с Федеральным законом № 152.
Разработка и проектирование системы защиты персональных данных на базе «облачных» технологий были выполнены департаментом сетевой интеграции (ДСИ) ЛАНИТ. Специалисты компании «Онланта» реализовали комплекс работ, который включал в себя интеграцию системы в облачную среду OnCloud.ru, миграцию персональных данных в «облако» OnCloud.ru, подготовку защищенных рабочих мест и необходимой документации.
Особенностью решения является то, что операторы персональных данных, работая на специализированных рабочих местах и находясь в защищенном контуре, имеют при этом доступ к внешним ресурсам (электронной почте, Интернет-ресурсам).

Система аттестована Федеральной службой по техническому и экспортному контролю России и введена в эксплуатацию. Заказчик получил готовое решение, позволяющее обрабатывать персональные данные сотрудников в полном соответствии с Федеральным законом Российской Федерации № 152 «О персональных данных». «Онланта» обеспечивает поддержку системы в соответствии с подписанным соглашением SLA.

Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний ЛАНИТ: «Одним из ключевых требований к системе было сохранение производительности труда сотрудников, работающих с персональными данными. Наши коллеги из ДСИ и «Онланты» провели серьезную исследовательскую работу и разработали оптимальный вариант, удобный для конечного пользователя. В ходе проекта специалисты ДСИ и «Онланты» также провели комплекс консалтинговых работ по разработке организационных и юридических мер, чтобы обеспечить функционирование системы защиты персональных данных. В результате мы получили решение, полностью отвечающее требованиям законодательства».

Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта»: «Размещая персональные данные в «облаке» OnCloud.ru, заказчик получает услугу с высоким уровнем доступности, персональные данные защищены от утечки и раскрытия. Система легко масштабируется в случае необходимости расширения объема данных или добавления новых информационных систем, обрабатывающих персональные данные. Уникальность услуги заключается в том, что разработанное решение подходит для размещения в составе защищаемой системы любого программного обеспечения заказчика, обрабатывающего персональные данные, на любой платформе».

«Онланта» обеспечивает поддержку пользователей и ИТ-инфраструктуры компании «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ»
баян
wdigest
Компания «Онланта», входящая в группу ЛАНИТ, осуществляет поддержку пользователей, обслуживает серверное оборудование и системное программное обеспечение универсальной лизинговой компании «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ». Специалисты «Онланты» переносят в облачную среду OnCloud.ru инфраструктурные и прикладные информационные системы заказчика (в том числе, SAP и 1С, MS Exchange) и поддерживают их работу.

При выборе путей развития информационных технологий внутри «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» снижение ИТ-бюджета стало одной из ключевых задач компании. При этом было важно обеспечить надежное резервное копирование данных. Руководство «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» решило отказаться от приобретения новых ИТ-ресурсов и использовать возможности перехода в облако OnCloud.ru компании «Онланта».

Благодаря переносу всей ИТ-инфраструктуры «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» в OnCloud.ru удалось вписаться в рамки утвержденного ИТ-бюджета и обойти технологические проблемы резервного копирования ИТ-инфраструктуры в облаке по имеющимся каналам передачи данных. Таким образом, вариант предложенный «Онлантой», оказался наиболее экономичным и надежным.

Специалисты «Онланты» реализовали проект в два этапа. На первом этапе компания обеспечивала поддержку пользователей и ИТ-инфраструктуры заказчика. Затем, учитывая результаты первого этапа, «Онланта» предложила варианты модернизации ИТ-инфраструктуры, в том числе, перенос серверной инфраструктуры в облачную среду OnCloud.ru и создание системы резервного копирования в центре обработки данных «Онланты». В настоящее время перенос ИТ-инфраструктуры в OnCloud.ru завершается. Когда он будет закончен, а сотрудники заказчика полностью адаптируются к работе в новой ИТ-среде, инженеры компании обеспечат поддержку в удаленном режиме и будут приезжать в офис «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ» только при необходимости.
Специалисты «Онланты» также обеспечивают поддержку сетевого оборудования и офисной телефонии АТС Avaya.

Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта»: «Этот проект для нас уникален тем, что заказчик установил испытательный срок три месяца для оценки качества нашей работы. Мы успешно выдержали испытание, убедили заказчика в нашей технической компетенции и показали высокое качество организации работ».

Иван Курилко, операционный директор компании «ВЕКТОР-ЛИЗИНГ»: «Развивая корпоративную информационную систему, мы планируем отдать на аутсорсинг отдельные ИТ-роли, которые требуют постоянного исполнения. Например, поддержку пользователей и ИТ-инфраструктуры. При передаче на аутсорсинг нам крайне важно быть уверенными, что наш партнер обладает высокой квалификацией и опытом, а также придерживается политики информационной открытости. Нам нужно понимать и видеть, как организована работа. Компания «Онланта» проявляет все эти качества в полной мере».

http://onlanta.ru/press/news/2412/

«Онланта» в очередной раз подтвердила соответствие стандартам ISO 20000 и ISO 27001
баян
wdigest

В компании «Онланта», входящей в ГК ЛАНИТ, прошли очередные аудиты соответствия систем менеджмента международному стандарту ISO 20000 и управления информационной безопасностью - стандарту ISO 27001. Аудиты проводились BSI Management Systems CIS – российским подразделением BSI Management Systems – признанным лидером в области предоставления услуг сертификации систем менеджмента.


Надзорный аудит на соответствие ISO 20000 проводился с целью подтвердить соответствие системы управления ИТ-услугами в области технической поддержки заказчиков и сотрудников структурных подразделений компании «Онланта» новой редакции стандарта ISO/IEC 20000-1:2011.
После завершения аудита по стандарту ISO 20000 был проведен ресертификационный аудит соответствия системы управления информационной безопасностью компании «Онланта» требованиям стандарта ISO 27001:2005.

Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта»: «В отчетах аудиторов не зафиксировано ни одного несоответствия в системах менеджмента и управления информационной безопасностью требованиям стандартов. Таким образом, компания «Онланта» показала стопроцентное соответствие двум стандартам, что на практике бывает очень редко. Аудиторы указали, что в нашей компании внедрена и функционирует интегрированная система управления, и нам очень приятно, что специалисты BSI MS отметили это как лучшую практику».
По результатам аудитов было принято решение о продлении действия сертификатов соответствия компании «Онланта» требованиям стандартов ISO 20000-1:2011 и ISO 27001:2005.

ИТ-аутсорсинг: итоги 2011 года и перспективы развития
баян
wdigest

По оценкам многих участников ИТ-рынка,  спрос на услуги ИТ-аутсорсинга в России начал формироваться в последние 4-5 лет. Первыми интерес к этой услуге проявили структуры государственного управления. Следом осторожный интерес к аутсорсингу начали проявлять коммерческие структуры, как крупные, так и предприятия среднего и малого бизнеса. 2011 год стал переломным: компании преодолели негативное влияние кризиса, использование аутсорсинга в России стало устойчивой тенденцией рынка.

В минувшем году ни один из российских провайдеров ИТ-услуг не смог выйти на высокие показатели прибыли, однако никто не ушел, очевидно, чтобы не потерять место на развивающемся рынке (см. статьи «Рынок аутсорсингапочти на нуле, но его ждет рост - КРОК» или «IBS, какой мы ее знали, подходит к концу»)

В госсекторе в силу насыщения в течение ряда лет имело место некоторое снижение роста спроса на услуги ИТ-аутсорсинга, и в 2011 году это стало достаточно хорошо заметно.  Тем не менее, государственные структуры по-прежнему остаются крупнейшими потребителями ИТ-услуг.

Значительно активизировались коммерческие компании  - мы видели, как растет активность поиска поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга на конкурсной основе. Информацию об этих конкурсах можно получить на соответствующих электронных  торговых площадках.

Рос интерес к использованию облачных технологий, и почти все поставщики переименовали свои услуги хостинга в облачные. Быстро развивался рынок коммерческих ЦОД.

Мы, как и многие участники рынка, ожидаем, что в 2012 году объем услуг ИТ-аутсорсинга вырастет. В коммерческом секторе рост проектов аутсорсинга по нашим оценкам составит около 40%. В госсекторе мы ожидаем продолжение роста количества конкурсов на услуги ИТ-аутсорсинга, но столь высоких темпов роста, как 4-5 лет назад уже не будет. Сохранятся высокие темпы роста объемов «облачных» услуг. Рост это будет очень значительный - «в разы», но оговоримся, что от нуля расти легко.

На наш взгляд, самым серьезным препятствием, сдерживающим стремительное развитие рынка ИТ-аутсорсинга, может стать неудовлетворенность заказчиков результатами реализованных проектов. В свое время пресса развитых стран Запада много писала о том, что больше половины ИТ-аутсорсинговых проектов не дает запланированных результатов, и заказчики неудовлетворенны сотрудничеством с исполнителями. Эта ситуация в какой-то мере повторяется и на российском рынке, в 80% случаев низкие результаты работы и недовольство заказчика связаны с ошибками в процессе выбора подрядчика.

Те, кто занимаются закупками на предприятиях, привыкли к тому, что все требования и процедуры хорошо сформулированы, и главным критерием при выборе поставщика становится низкая цена его услуг. Но, во-первых, покупка услуг аутсорсинга гораздо сложнее покупки оборудования с заданными техническими характеристиками. Во-вторых, их стандартизация и типизация пока в полной мере не сложились. Эти услуги для многих ещё в новинку, представители заказчика еще не знакомы со всеми нюансами требований к поставщику и не могут четко сформулировать их в конкурсном задании. Отсюда изъяны и «люфты», которыми могут воспользоваться поставщики, чтобы оправдать некачественную и малоквалифицированную работу.

Конкурсные процедуры распространены повсеместно. Обычной становится практика, когда поставщики, чтобы выиграть тендер, используют неточную формулировку и предлагают минимальную цену, заранее предполагая снижение объема услуг. Мы встречаем подобные примеры буквально каждую неделю и иногда неоднозначная трактовка требований к услуге приводит к разбросу в цене предложения от 10% до 50%.

Аукционы, проводимые в электронной форме, просто провоцируют подобные ситуации: участники подают документы и, если они соответствуют формальным требованиям, допускаются к торгам. Выигрывает тот, кто предложил минимальную цену. Такой подход оправдан для приобретения товаров и услуг «повседневного» спроса, но он абсолютно неэффективен для решения нестандартных, сложных по структуре задач.

Описанный механизм, открывающий множество лазеек для недобросовестных поставщиков, увеличивает негативные настроения на рынке. Стороны, недовольные друг другом либо быстро разрывают контракт, либо терпят до его завершения, усиливая взаимное недовольство. В результате интерес к ИТ-аутсорсингу падает, даже не успев по-настоящему разгореться.

Как этого избежать? Очевидно, требуется изменить систему выбора подрядчика – учитывать в конкурсных процедурах его репутацию, использование современных подходов к управлению услугами, наличие инструментов измерения качества услуг и т. д. Тем же, кому для оценки услуг ИТ-аутсорсинга не хватает квалификации, стоит прислушаться к рекомендациям коллег.

Поскольку в России аутсорсинговые контракты менее продолжительны чем, например, в странах Западной Европы, через пару лет может подняться волна повторных конкурсов, которые будут проводить «обжегшиеся» в первый раз заказчики. Остается надеяться, что к тому времени они пересмотрят свои подходы к выбору поставщика, и будут учитывать не только цену, но и другие параметры предложения.  И вот тогда выиграют и получат значительное ускорение те поставщики услуг, которые не просто декларируют, что занимаются ИТ-аутсорсингом, а концентрируются на качестве услуг, удовлетворенности заказчика, сервисоориентированности. И в совокупности этих факторов мы видим еще один драйвер роста бизнеса ЛАНИТ и «Онланты».

IT-world.ru

http://onlanta.ru/blogs/taran/2134/


Рекомендации заказчику: 9 красных флажков в ответах на запрос предложения ИТ-аутсорсинговых услуг
баян
wdigest

Комментарии к статье Стефани Оверби (Stephanie Overby
«9 IT Outsourcing RFP Response Red Flags» в журнале CIO (http://www.cio.com/article/702297/9_IT_Outsourcing_RFP_Response_Red_Flags)

В предложениях поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга могут быть заложены "бомбы замедленного действия", которые прекрасно выглядят на бумаге, но сработают «в минус» на стадии реализации услуг. Ниже приводятся девять пунктов, на которые имеет смысл обратить внимание при изучении ответов на ваш RFP ИТ-аутсорсинговых услуг.

Сергей Таран: Рассмотренные девять «красных флажков» актуальны и для российского рынка. По некоторым из них мы в своей практике имели массу подтверждений. По другим - заказчикам полезно об этом знать и обращать внимание.

1. Большие скидки

Конкуренты примерно знают - какие цены предлагают другие игроки. И очень низкая цена (например, на 10% ниже, чем предлагают все поставщики) может говорить о том, что либо за счет низкой цены потенциальный поставщик услуг пытается войти в этот бизнес, или он не очень хорошо понимает данную область деятельности.

С.Т.: Это история про заказчика (имен называть не будем), который выбрал подрядчика, который снизил в ходе аукциона цену на 50%. При этом подрядчик в итоге не справился с поставленной задачей, с ним пришлось через 1,5 месяца расстаться и искать исполнителя среди компаний, которые не давали таких скидок. Но для многих компаний выгнать нерадивого подрядчика после заключения договора — задача не на полтора месяца. А в это время бизнес несет потери...

Историй, когда кто-то на аукционе азартно торгуется и снижает цену, много. При этом у заказчиков бывают иллюзии - «коли подрядчик взялся, то пусть за эту сумму и выполняет работу». Но, поскольку за эти деньги невозможно выполнить заданный объем работ, подрядчик начинает искать все уязвимые места в договоре, SLA, конкурсном задании, чтобы каждый такой пункт трактовать в свою пользу, уменьшая тем самым объем своих услуг и затрат. Даже, если он уже готов потерять деньги, то постарается свести потери к минимуму. А это гарантировано не отвечает интересам заказчикам.

2. Предложения гарантированной совместной прибыли

Эти обязательства часто строятся как "механическое" снижение цены, чтобы гарантировать экономию клиенту. При этом поставщик, чтобы сохранить свою маржу, вынужден искать и проводить разного рода улучшения бизнес-процессов. Однако у клиента, уже имеющего экономию «в руках» пропадает стимул участвовать в непростой работе по реинжинирингу бизнес-процессов. А без активного участия заказчика эта цель не будет достигнута. В результате поставщик услуг окажется в проигрыше, что приведет к сложностям.

Большинство такого рода соглашений о разделении прибыли слишком неопределенно. И даже когда они определенные, они имеют тенденцию «растворяться» в сложностях взаимоотношений, потому что инвестирование и возврат вложенных средств - тяжелая работа.

С другой стороны маржа не должна быть гарантированой для поставщика ИТ-услуг — он сам должен искать и убеждать заказчика проводить такие улучшения, чтобы повысить доходность своего бизнеса. Это его право должно быть заложено в договорные отношения, но это именно право, а не гарантия.

С.Т. Тут имеется в виду долгосрочный договор на несколько лет, в котором провайдер дает заказчику гарантию, что каждый год он будет уменьшать стоимость своих услуг, например, на 10%. Такие соглашения возможны, когда заказчик ставит задание так: «заберите у меня мои затраты и оптимизируйте их на своей стороне. А экономией делитесь со мной в виде снижения стоимости услуг». Теоретически такое возможно, но, исходя из нашей пратики, заказчик, как правило, отдает провайдеру уже достаточно хорошо оптимизированные процессы, где нет глубокой возможности дальнейшей оптимизации. Или на конкурс выносится продуманное решение — как должны быть устроены процессы на этапе исполнения договора. Подрядчики в ходе подготовки предложения должны эту оптимизацию учесть, чтобы дать адекватное предложение. Иметь в виду такой вариант сотрудничества надо, но в нашейпрактике таких договоров не было.

3. Условия компенсации штрафов

Поставщики иногда предлагают, чтобы в SLA были включены и финансовые штрафы за несоблюдение SLA, и "earnbacks" - возможность отработать назад эти штрафы последующей хорошей работой. Ценность таких мер часто оказывается низкой или отрицательной, если "earnbacks" можно заработать слишком легко.

С.Т. Я не встречал такого на деле, но считаю, что это правильно. У подрядчика должна быть возможность получить премию, если он перевыполняет SLA. Конечно, только в том случае, если это перевыполненияе дало плюсы для бизнеса заказчика. В российской практике все штрафы идут в «одну корзинку» - подрядчика штрафуют за несоблюдение SLA, а заказчик всегда хочет платить как можно меньше при любых раскладах. Тем не менее, в мировой практике есть контракты, когда штрафы «симметричны» - за несоблюдение штрафа подрядчик наказывается, за перевыполение — поощряется. В наших условиях фиксируется верхняя планка бюджета на выполнение работ и, даже, если подрядчик расстарается, больше ему не заплатят. И даже несимметричных ситуаций — когда подрядчик штрафуется «по полной», а премируется «слегка» - встречать не приходилось.

4. Слишком много "да", слишком мало вопросов

Если поставщики не поднимают вопросов или не потрудились покопаться в деталях SLA, это - красный флажок. Поставщик, который говорит всегда говорит "да" часто не знает или не заботится о том, что он делает.

С.Т. Первая мысль достаточно очевидна - часто заказчикам поступают предложения от компаний, которые плохо понимают условия задачи.

Но не всегда в плохом предложении виноват подрядчик. В российской специфике — особенно, если речь идет о государственных конкурсах, участникам конкурса затруднительно вести переговоры с устроителем конкурса: «читай конкурсную документацию».

В этой ситуации даже добросовестный подрядчик все спорные моменты в документации вынужден трактовать в сторону снижения объема услуги и, соответственно, ее стоимости. А поскольку выигрывает цена, то все будут искать способы дать самую низкую цену, в том числе и с помощью трактовки спорных пунктов в сторону уменьшения объема услуг. Заказчик в конце концов получает самый дешевый вариант, в котором все спорные моменты будут «повернуты» в самую худшую сторону. Т. е. - если подрядчик везде написал «да» и назвал цену — это не означает, что он выполнит все услуги в предполагаемом заказчиком объеме.

Думаю, что в таких конкурсах заказчику надо расширять параметры принятия решения и разрешать в конкурсных процедурах переговоры с участниками. А также допускать правила, когда выигрывает не самая низкая цена, которая формально соответствует требованиям конкурсного задания, а применять более сложные критерии.

5. Расходы переходного периода

Этап перехода к работе на аутсорсинге может быть довольно дорогим. Некоторые поставщики ИТ-услуг могут предложить заказчику оплачивать расходы, связанные с переходом, вместо того, чтобы заложить их в свои затраты. Это почти всегда приводит к проблемам.

С.Т. Можно сказать, что мы, может быть, и мечтали бы о том, чтобы заказчики нам оплачивали расходы переходного периода. Но российская реальность такова, что никто за переходный период не платит и даже не рассматривает такой возможности. Все затраты переходного периода относят на затраты на оказание услуг. Таким образом, по этому пункту мы «впереди планеты всей» с большим запасом.

6. Постоянные улучшения SLA

Улучшения SLA нужны только в том случае, если они дают бизнес-ценность клиенту. Не имеет никакого смысла углублять SLA и платить за уровень обслуживания, который не нужен бизнесу.

С.Т. Логично. В нашей практике мы раз в полгода готовим заказчикам план улучшения услуг. В этом плане есть два раздела. Первый — что можно улучшить в услугах, не увеличивая сумму договора. Второй — что можно улучшить с изменением стоимости договора. Затем мы обсуждаем с заказчиком эти предложения. В обоих случаях реализация такого плана - это совместная работа. Если заказчик принимает план, то он проделывает свою часть работы, мы — свою. И таком образом улучшаем качество услуг. Например, снижаем время решения обращений пользователей.

7. Предложение, поступившие на грани сроков

С повышенным вниманием относитесь к постащику услуг, который просит продления сроков предоставления предложения или предоставляет его почти со срывом сроков. Даже если вы надеялись увидеть этого поставщика в вашем "коротком списке". Неспособность организовать ресурсы даже во время подготовки предложения может быть признаком внутренних проблем у поставщика.

С.Т. Справедливо. Если подрядчик не может выдержать сроки подачи документации — будет ли он выдерживать сроки SLA?

8. Взаимные права при выставлении счетов

Через эти положения поставщик услуг пытается обеспечить себе право максимально возможно продлить срок выставления счета за услуги после того, как услуги были оказаны, в то же время ограничивая срок, в течение которого клиент может оспаривать счета. Как компромисс могут предложить сделать эти сроки «симметричными»: поставщик может выставить счет в течение 120 дней, и клиент может оспаривать счет в течение 120 дней.

С.Т. 120 дней — таких цифр на российском рынке нет. Но, конечно, сроки подрядчика по выставлению и закачика по оплате счетов должны быть симметричными. Подрядчик должен в течение N дней выставить счет, а заказчик в течение этого же срока оплатить. Но тут ситуация далека до совершенства. Дисциплина оплаты у заказчиков очень слабая.

9. Избыточная квалификация команды

Относительно легко определить корректность цены за определенные навыки в предложении по аутсорсингу. Сложнее для многих клиентов понять — насколько для данных услуг нужен такой уровень квалификации специалистов.

С.Т. Вот этот пунктмне кажется, надо рассмотреть в разрезе аутсорсинг/аутстаффинг. Когда заказчик отдает заказчику решение задачи, то подрядчик сам выбирает — какие ресурсы и в каком объеме ему нужны для выполнения задачи. И он старается использовать ресурсы максимально эффективно, чтобы «не вылететь в трубу». А, если заказчик принимает себе специалистов по договору аутстаффинга, то часто он вынужден брать людей с избыточной квалификацией, потому что как правило одному специалисту придется решать разные по уровню сложности задачи. Соответственно, заказчик будет платить больше - по верхней планке уровня квалификации. Уже этого фактора достаточно, чтобы аутстаффинг был менее эффективен, чем аутсорсинг.

http://onlanta.ru/blogs/taran/2099/


?

Log in